Warum interne KI-Communities scheitern – und wie daraus echte Veränderung entsteht
Kickoff, Teams-Channel, ein eigenes Logo – und wenige Wochen später herrscht Stille. Viele interne KI-Communities starten mit großer Aufmerksamkeit und verlieren schnell an Bedeutung. Sascha Oehlbrecht erklärt, warum das selten am Interesse der Mitarbeiter liegt, weshalb sich Begeisterung nicht verordnen lässt und welche Rollen, Freiräume und sichtbaren Erfolge aus einem Gesprächskreis tatsächlich einen Motor der KI-Transformation machen.
Von der Arbeitsgruppe zum Kraftzentrum der KI-Transformation
Zur Person: Sascha Oehlbrecht ist Unternehmer, Investor und Keynote-Speaker. Mit The Decision Era berät er Unternehmen bei strategischer Klarheit, KI-Readiness und konsequenter Umsetzung; mit dem gemeinsam gegründeten Unternehmen dpr.one bringt er KI und Prozessautomatisierung im Mittelstand innerhalb von 90 Tagen produktiv in den Betrieb – rechtssicher und datenschutzkonform. Seit über 15 Jahren begleitet er Organisationen im Wandel; Ende des Jahres eröffnet er eine Dependance in Dubai.
In vielen größeren Unternehmen gibt es sie mittlerweile: interne KI-Communities. Manche entwickeln sich zu lebendigen Netzwerken, andere enden als kaum genutzter Teams- oder Slack-Channel. Entscheidend ist nicht, wie viele Mitglieder eine Community zählt. Entscheidend ist, was durch sie in der Organisation tatsächlich anders wird.
Brauchen Unternehmen wirklich eine KI-Community – oder wird damit Verantwortung abgeschoben?
Da gibt es ehrlicherweise zwei Antworten.
Ja – der Begriff wird häufig missbraucht. „Community“ ist dann nur das Etikett, um ein unbequemes Thema in eine Arbeitsgruppe abzuschieben. Man sagt: Die Community muss das lösen. Die Community muss das lösen. Die Community muss das lösen.
Und in Wahrheit heißt das: Ich als Führungskraft muss es nicht lösen. Das ist keine Community, das ist eine Verantwortungs-Deponie mit schönem Namen.
Aber es gibt eben auch die andere Seite, und die ist stark. Eine gute Community hat einen ganz klaren Zweck: Menschen zusammenzubringen, die zum ersten Mal so richtig Bock auf ein Thema haben.
Und in dem Moment, in dem Sie Leute mit unterschiedlichen Perspektiven, unterschiedlicher Erfahrung, unterschiedlichen Interessen zusammenbringen – und das Ganze vernünftig orchestrieren – passiert etwas, das kein Organigramm leisten kann. Vorausgesetzt, diese Community bleibt nicht bei reinem Wissensaustausch stehen.
Der ist wichtig, aber er ist nur die halbe Miete. Entscheidend ist, dass daraus echte Umsetzung entsteht – dass wirklich etwas gebaut und ausprobiert wird. So eine Community reflektiert dann von innen heraus in die Organisation zurück. Sie erarbeitet Ergebnisse und spült sie zurück ins Unternehmen, dahin, wo sie Sinn ergeben.
Stellen Sie sich das vor wie ein kleines Unternehmen im Unternehmen: eine Einheit, die ein bestimmtes Thema bearbeitet und ihre Ergebnisse in die gesamte Organisation zurückgibt. Das ist übrigens kein neues Konzept. Communities of Practice werden seit Jahrzehnten in Organisations- und Wissensmanagement untersucht.
Nur eines sind sie ausdrücklich nicht: ein Selbstläufer.
Und genau da fangen die Probleme an. Also, um die Frage klar zu beantworten: Ja, Unternehmen brauchen so etwas. Aber nicht als Feigenblatt, hinter dem sich die Führung wegduckt, sondern als bewusst gebautes Kraftzentrum der Transformation. Der Unterschied zwischen beidem ist gewaltig – und er entscheidet über alles Weitere.
Warum sterben viele interne KI-Communities schon kurz nach dem Kickoff?
Dafür gibt es mehrere Gründe, und die drei häufigsten sehe ich immer wieder.
Der erste: Die Community entsteht aus einem Push heraus.
Eine Führungskraft denkt: Wir brauchen jetzt mal eine Gruppe, die sich um KI kümmert. Im schlimmsten Fall bestimmt sie dann auch noch, wer da reinsoll. Dann heißt es: Macht das mal bitte – neben eurer eigentlichen Aufgabe, on top auf euer ohnehin volles Pensum. Und wie ihr euch organisiert, klärt ihr am besten selbst.
Da ist der Tod schon eingebaut. Sie können Begeisterung nicht verordnen. Eine Community, die von oben zugewiesen wird, ohne Zeit, ohne Struktur, ohne echtes Wollen, ist vom ersten Tag an eine Pflichtübung. Und Pflichtübungen macht niemand mit Leidenschaft.
Der zweite Grund: Es entsteht kein Mehrwert.
Man kommt zusammen, trinkt einen leckeren Kaffee, unterhält sich nett über KI – aber es gibt keinen Umsetzungs-Drive. Nichts wird gebaut, nichts wird zurück in die Organisation gekoppelt, es entsteht kein spürbarer Benefit.
Und dann passiert etwas Tückisches: Aus einer Sache, für die die Leute eigentlich Begeisterung hatten, wird plötzlich ein Projekt, das gemanagt werden muss – mit Aufwand, mit Struktur, mit Reporting.
In dem Moment stirbt die Begeisterung und es wird zur Arbeit. Der Termin wandert vom „will ich hin“ zum „muss ich hin“. Und was zur Pflicht wird, verliert man.
Der dritte Grund: der Kontroll-Reflex von außen.
Am Anfang sagt der Manager: Läuft, super, finde ich toll, macht mal. Aber nach ein paar Wochen wird er nervös: Warum habe ich hier eigentlich keinen Überblick? Was passiert da genau? Da muss ich tiefer rein, das muss ich kontrollieren.
Und dann greift er von außen ein, will das Ganze in klassische Prozesse und Hierarchien pressen. Damit erstickt er genau das, was die Community lebendig gemacht hat.
Denn eine Community lebt von Selbstorganisation und Eigenmotivation. In dem Moment, in dem Sie das unter das normale Hierarchie- und Kontrollregime zwingen, nehmen Sie ihr die Luft zum Atmen.
Und das Bittere daran: In allen drei Fällen liegt es nicht am fehlenden Interesse. Das Interesse an KI ist riesig, die Leute wollen ja. Es liegt daran, wie die Community aufgesetzt und behandelt wird. Das ist – wieder einmal – kein Technologiethema. Es ist ein Führungs- und Strukturthema.
Warum ist eine funktionierende KI-Community niemals von Anfang an ein Selbstläufer?
Zuerst muss man klären, was „selbst tragen“ überhaupt heißen soll – denn da stecken schon zwei völlig verschiedene Dinge drin.
Meint man es finanziell, im Sinne einer ROI-Betrachtung? Oder meint man, dass die Community keinen externen Input mehr braucht und von allein weiterlebt? Das sind zwei ganz unterschiedliche Fragen, und die meisten werfen sie in einen Topf.
Ich bin ein großer Freund davon, eine Community so aufzubauen, dass sie wirklich elementarer Bestandteil der Organisation wird – aber, und das ist entscheidend, nur solange sie Mehrwert bringt und die richtigen Menschen zusammenbringt. Eine Community muss nicht ewig existieren. Eine Community darf sterben, wenn das Thema oder die Initiative dahinter nicht mehr interessant ist. Das ist kein Scheitern, das ist ihr natürlicher Lebenszyklus.
Der Denkfehler ist nicht, dass eine Community endet – der Denkfehler ist zu glauben, sie laufe von allein, ohne dass man sie je gebaut hat. Denn „selbst tragend“ ist ein Ergebnis, kein Startzustand.
Damit eine Community sich trägt, braucht sie zunächst eine klare Rollenverteilung: Wer kümmert sich um was? Wer organisiert? Wer sorgt aktiv dafür, dass diese Community lebt?
Und diese Rollen sind nicht zwingend an Hierarchie oder Titel gekoppelt.
Im Gegenteil: Das Entscheidende ist eine Sogwirkung. Die entsteht, indem man sichtbar macht, woran dort gearbeitet wird – indem die positiven Ergebnisse nach außen strahlen. Erzählt, was ihr Gutes tut, zeigt eure Erfolge, macht sie sichtbar in der ganzen Organisation.
Und in dem Moment kippt es ins Positive: Die Community wird zu einer Art Marke innerhalb des Unternehmens. Zu etwas, bei dem die Leute FOMO haben – Fear of Missing Out, die Angst, nicht dabei zu sein.
Wenn Menschen anfangen zu fragen „Wie komme ich da eigentlich rein?“, dann trägt sich die Community wirklich selbst.
Aber das ist eben das Resultat von bewusstem Aufbau, von Rollen und von sichtbaren Erfolgen – nicht der Startpunkt, auf den man einfach hofft. Wer eine Community gründet und dann auf den Selbstläufer wartet, hat sie im selben Moment aufgegeben.
Welche Rollen und Verantwortlichkeiten braucht eine erfolgreiche KI-Community?
Es fängt schon vor den Rollen an – nämlich bei der Art, wie ich die Community überhaupt gründe. Das ist der wichtigste Schritt, weil er darüber entscheidet, ob ich die Rollen später gut besetzen kann. Der Fehler ist, die Mitglieder zu bestimmen.
Der richtige Weg ist eine Einladung an die gesamte Organisation – im besten Fall aus der Sicht des CEO. Der erklärt seine Initiative, sein Interesse, seine Hypothese, seinen Wunsch – und sorgt dafür, dass die Menschen kommen, die wirklich Lust haben mitzumachen.
Damit habe ich sofort zwei Dinge: die Richtigen an Bord und ein sichtbares Mandat von ganz oben. Daraus ergeben sich die zentralen Rollen.
Der Sponsor: idealerweise aus der Führung, der die Community legitimiert, ihr Rückendeckung gibt und sie mit seinem Namen schützt. Ohne diesen Sponsor bleibt sie ein geduldetes Hobby.
Der Kümmerer oder Moderator: jemand, der Begeisterung in die Runde bringt. Gerade wenn man sich als Community of Practice regelmäßig trifft, braucht es jemanden, der diese Treffen vorbereitet, moderiert, durchführt – und sicherstellt, dass alle abgeholt sind. Das ist die Person, die den Puls hält.
Die Mitglieder – aber mit geklärter Governance: Das ist der Punkt, den fast alle vergessen.
Die Mitglieder müssen wissen: Ist das meine Arbeitszeit? Wird mir das auf meine Jahresziele angerechnet? Nach welchen Regeln arbeiten wir hier? Diese Fragen klingen banal, aber sie entscheiden über Leben und Tod. Wenn Mitarbeit inoffiziell „on top“ läuft, stirbt die Community am ersten stressigen Projekt.
Warum eine KI-Community Technik und Business zusammenbringen muss
Zwei Prinzipien sind mir dabei besonders wichtig:
Erstens: Cross-Funktionalität.
Viele bauen eine reine Fachbereichs-Community – eine IT-Community, die sich mit KI beschäftigt. Davon bin ich kein Freund. Holen Sie unbedingt Business-Leute mit dazu, die dieselbe Herausforderung aus der Geschäftsperspektive sehen.
Denn KI ist kein IT-Thema – die spannendsten Lösungen entstehen genau an der Reibungsfläche zwischen Technik und Geschäft.
Zweitens: psychologische Sicherheit.
Es muss klar sein, welcher Code of Conduct gilt, wie man miteinander umgeht, dass Ausprobieren und auch Scheitern ausdrücklich erlaubt sind. Eine Kultur des sicheren Experimentierens ist kein weicher Zusatz, sie ist die Voraussetzung dafür, dass überhaupt jemand etwas wagt.
Und dann die Rituale, die das Ganze am Leben halten: ein gut getakteter, wiederkehrender Meeting-Rhythmus, Hackathons, Innovation Days.
Ich habe Communities erlebt, die sich täglich kurz abgestimmt haben – wo stehen wir, wo können wir uns gegenseitig unterstützen, wie geht es weiter. Wichtig ist am Ende, dass das aufgebaute Wissen dokumentiert und qualitätsgesichert wird. Denn Wissen, das nur im Meeting entsteht und danach verpufft, gehört niemandem. Erst wenn es festgehalten und geteilt wird, wird aus einem Channel echte Bewegung in der Organisation.
Wie wird aus wenigen KI-Enthusiasten eine Bewegung im Unternehmen?
Ich sage das immer wieder, das ist für mich fast ein Mantra:
Long Term Value, Short Term Result.
Die langfristige Vision ist wichtig – aber gewinnen tust du die Menschen über den schnellen, spürbaren Erfolg.
So schnell wie irgend möglich müssen die Beteiligten, und vor allem die, die skeptisch von außen draufschauen, merken: Was habe ich eigentlich davon? Was bringt das meinem Team, meiner Arbeit, meinem Alltag ganz konkret? Deshalb dürfen ganz am Anfang schon spürbare, direkte Ergebnisse produziert werden – und wenn sie noch so klein sind.
Es geht darum, zu zeigen, dass Dinge tatsächlich umgesetzt und gemacht werden. Das ist einer der wesentlichen Punkte überhaupt. Wenn nur geredet wird, wenn nur Konzepte gewälzt werden, aber von der Wirkung nichts im Alltag ankommt, dann stirbt das Ganze ziemlich zackig.
Skeptiker überzeugen Sie nicht mit einem Vortrag über das Potenzial von KI. Sie überzeugen sie, indem der Skeptiker am eigenen Leib merkt: Das bringt mich und mein Team wirklich weiter. Und im besten Fall haben Sie dann noch Zahlen, Daten, Fakten, mit denen Sie das untermauern.
Auch aktuelle Untersuchungen zeigen, wie wichtig Unterstützung im Arbeitsalltag ist. Gallup kommt beispielsweise zu dem Ergebnis, dass Mitarbeiter, deren Führungskraft die Nutzung von KI aktiv unterstützt, KI deutlich häufiger einsetzen als Beschäftigte ohne diese Unterstützung.
Das Entscheidende daran ist: Akzeptanz entsteht nicht allein durch Ansagen. Sie entsteht durch Erfahrung. Und dann passiert etwas Schönes: Sobald Sie diese eine Hürde am Anfang genommen haben – sobald die Wertschöpfung wirklich da und sichtbar ist –, hinterfragt das in der Regel niemand mehr.
Die Skeptiker sind dann meistens ruhiggestellt, nicht weil man sie überredet hat, sondern weil das Ergebnis für sich spricht.
Interessanterweise ist die Einzige, die sich das Ganze dann noch kritisch anschaut, die Community selbst. Und das ist auch richtig so: Sie merkt als Erste, wenn sie irgendwann keinen Mehrwert mehr für die Organisation schafft – und hat dann auch die Reife, sich selbst wieder aufzulösen.
Aber bis dahin ist aus ein paar Enthusiasten längst eine Bewegung geworden, die die ganze Organisation mitzieht.
Woran erkennt die Geschäftsführung, dass eine KI-Community tatsächlich Wirkung entfaltet?
Für mich gibt es da ganz klare Zeichen – und keines davon ist eine Mitgliederzahl.
Erstens: Sie wird nicht mehr hinterfragt.
Niemand fragt mehr, warum es diese Community eigentlich gibt oder ob sie sich lohnt. Ihre Existenzberechtigung ist selbstverständlich geworden. Das klingt banal, ist aber ein extrem verlässlicher Indikator – denn alles, was in einer Organisation ständig gerechtfertigt werden muss, steht auf der Kippe.
Was nicht mehr hinterfragt wird, hat sich bewiesen.
Zweitens – und das ist das Wichtigste: Sie zahlt auf andere ein.
Eine wirksame Community wirft positive Ergebnisse zurück in die Teams und in die Organisation, sodass andere Initiativen und Projekte besser, schneller, effizienter und effektiver umgesetzt werden. Das ist der eigentliche Test.
Ich frage Geschäftsführer immer dasselbe:
Welcher Prozess in Ihrem Unternehmen läuft heute nachweislich anders – wegen dieser Community?
Kommt darauf eine konkrete Antwort, haben Sie Wirkung. Kommt keine, haben Sie einen netten Gesprächskreis.
Die Community ist dann keine Insel mehr, sondern ein Kraftwerk, das die ganze Organisation mit Energie versorgt.
Drittens: Sie ist als wertvoller Bestandteil anerkannt.
Nicht geduldet, nicht „ganz nett“, sondern anerkannt – von der Führung wie von den Fachbereichen. Man holt sie, wenn es irgendwo um KI geht. Sie hat einen Ruf.
Und dann sind da noch zwei Dinge, auf die ich Geschäftsführer besonders hinweise, weil sie so gern die falschen Zahlen anschauen.
Der erste ist die Aktivierungsrate: nicht wie viele Mitglieder die Community hat, sondern wie viele davon wirklich aktiv beitragen.
Zehn Menschen, die bauen, sind mehr wert als zweihundert, die nur zuschauen – sonst haben Sie am Ende nichts als einen KI-Kanal im Popcornmodus.
Der zweite ist die Sogwirkung: Wollen neue Leute von sich aus rein? Entsteht dieses FOMO, diese Angst, etwas zu verpassen?
Das ist der ehrlichste Gradmesser überhaupt, denn niemand drängt freiwillig in etwas Totes. Was ich Geschäftsführern dringend abrate: sich an Klicks, Likes und Teilnehmerzahlen zu berauschen. Solche Kennzahlen messen Aktivität – nicht zwangsläufig Wirkung.
Die richtige Frage ist nie nur: „Wie viele sind dabei?“
Die richtige Frage lautet:
„Was ist dadurch in der Organisation anders geworden?“
Beantworten Sie die – und Sie wissen sofort, ob Ihre Community lebt oder nur existiert.
Über Sascha Oehlbrecht
Sascha Oehlbrecht ist Unternehmer, Investor und Keynote-Speaker. Mit The Decision Era begleitet er Unternehmen bei strategischer Klarheit und KI-Readiness. dpr.one konzentriert sich auf die produktive Umsetzung von KI und Prozessautomatisierung im Mittelstand.
